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2018香港开码现场直播创越咨询专长43:解决方案

添加时间:2021-07-31

  很多B-B行业销售的不是简单的产品,而是一套“硬件+软件”、“产品+服务”或“不同产品组合”的解决方案,如:软件业、通讯信息业、工程设计与咨询业、医疗器械业、大型机电设备、金融服务业、高科技服务业以及环保、展览等工程服务业等,解决方案销售与管理给中国企业带来巨大的挑战:

  销售人员拜访客户时不知如何介绍自己,并引导客户承认痛苦、探究影响,得出偏向自己产品的解决方案;

  面对客户已有想法时,销售人员不知如何选择迂回竞争策略,先沟通客户现有想法,重新诊断问题成因重新探究影响,并充分利用差异化优势重塑构想;

  销售人员不懂得在客户内部要培养顾问,及时掌控内部信息,特别是公司政治、竞争态势以及客户真正决策者意见等信息;

  销售人员不知如何接触决策人士,以及如何与决策人士沟通或无话可说,无法掌控销售决策流程;

  无效的团队销售。技术人员常需加入销售团队,但其抱怨最多的是销售人员从不告诉其整体销售计划与策略,他们也不知道在会见关键人物时该做哪些重点准备,导致专业人员的推介迷失方向或千篇一律;

  客户在不断地评估、评估,可就是不做决策,而此时我们能用的武器却已用完了;

  在新招销售人员中,只有少数几位能创造可观的销售额,80%的销售人员只能搜集一些商业信息;

  销售人员将过错推到产品缺陷或技术人员身上,在销售过程中未建立其销售人员的差异化优势;

  很难开发新业务机会,往往向潜在客户提交建议书,或和对手一起竞标后,就没了下文;

  我们无法掌控销售流程,舍不得丢弃不合适的机会;或做不到只要坚持到最后就一定成交

  我们整合了美国SPI公司(全球排名第一)、美国The Complex Sale,Inc.与美国米勒•黑曼销售公司等全球著名公司有关解决方案销售与管理的工具与方法,并结合中国实践开发出极具战略性、操作性与可控制性的解决方案销售与管理系统。

  解决方案销售与管理不仅是一个销售培训,更是一套被全球著名企业微软、IBM、谷歌、华为等证明的成熟的方法论与管理系统。

  解决方案销售以流程为基础,综合集成各类销售工具、销售技巧、产品与行业知识,通过系统的售前规划,从潜在客户/隐形机会的拜访客户开始,到引导客户诊断问题/痛苦成因,探究对各层级经理的影响,到构建解决方案构想;从活跃客户/显性机会的机会评估开始,到理清现有构想,诊断痛苦成因,探究各层级影响到利用差异化优势重塑构想;

  从拜访各支持者到拜访权力支持者,通过引导其承认痛苦得出构想,并将解决方案构想与其战略利益相联接,以及在方案评估中如何取得先机或面对公司政治斗争如何脱颖而出,每一环节都以客户为中心的顾问式销售,环环相扣,游刃有余,自然结案。

  解决方案销售遵循“痛苦×权力×构想×价值×控制=成交”的原则,帮助企业打造严谨的解决方案销售管理系统,不仅让销售人员掌握解决方案销售技能,而且让销售经理通过管理关键点,对销售流程的每一个环节进行精确管理,确保销售人员的业绩与能力大幅提升。

  2.《优化组织结构,培训销售人员》包括:《公司销售组织结构设计》《解决方案销售与管理培训教材》,对各层级销售人员进行系统的解决方案销售与管理的培训,并颁发绿带大师证书;

  3.《设计解决方案销售流程》我们会根据企业业务特点绘制定制化的《解决方案销售管理步骤流程图与进行流程图》。通常的步骤流程图见下图“收放自如的解决方案销售管理流程”;

  4.《设计定制化的销售辅助工具模板》包括:《挖掘潜在销售机会辅助工具》《抓住活跃机会辅助工具》《评估、控制与结案辅助工具》《管理销售机会辅助工具》共30个定制化的辅助工具;

  5.《完善销售管控系统》包括:《解决方案销售管理流程、制度与权限界定》《各关键节点的难点、评估手段与应对策略》《绩效管理的流程、制度与权限界定》《绩效薪酬方案》《定期的绩效审核与战略审核的会议制度》《经典项目复盘制度》等;

  6.方案实施阶段,顾问与销售人员一起讨论分析销售关键节点存在的问题,参加复盘会议,并在关键环节考虑一同拜访客户,确实让销售人员掌握解决方案销售的技能,让解决方案销售管理系统真正落地实施。

  我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准,确保对成功标准达成共识,并在实施中跟踪检验;

  对于解决方案销售管理项目,我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作,并深度介入辅导方案实施;同时,我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩,确保企业绩效持续改进成功;

  我们的咨询模式是教练式咨询,即引导企业团队一起讨论,中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座,研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

  10倍速增长的定义1:据管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究发现:企业收入从1亿到10亿美元、从10亿到100亿美元等,企业实现10倍速业绩增长的途径通常只有“4年”、“6年”或“12年轨迹”;

  10倍速增长的定义2:著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司的界定:①公司处于VUCA环境,即易变、不确定、复杂与模糊的环境;②相对股票市场与行业平均收益,公司至少连续15年保持收益高增长;③公司经历从弱小到卓越10倍速增长的发展历程;④截止2002年的20~30年,公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上,实际上所选10倍速标的公司达到了平均收益的11倍到550倍。

  10倍速增长的定义3:我们认为,在VUCA环境下,企业既要保证成功迈入10倍速增长三条轨迹的快车道,实现持续稳定连续10-20年的10倍速价值增长,即收入与利润的10倍速双增长,又要确保股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。

  业绩增长,特别是收入与利润双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题!在后疫情时代,全球需求疲软与中美世纪之战,以及VUCA时代经营环境更加易变、不确定、复杂与模糊性,动态复杂的外部环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了!成功的反义词不是失败而是平庸!竞争将益发惨烈,平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长,要么退出,任何企业都将别无选择!

  今年是十四五规划的第一年。战略决定命运,战略决定成败!面对如此复杂的外部环境,中国企业如何主动应对,持续滚动调整或规划出10倍速业绩/价值增长的公司战略,以确保价值增长呢?本课程将帮您解开困惑:

  1.宏观环境的挑战,如:①疫情导致全球经济下滑,中美世纪之战、供应链面临脱钩之危,中国经济结构调整与经济增长持续下行;②国家刚制定的十四五产业规划;③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术的发展,数字化转型如火如荼;④全球气候变暖与碳中和;⑤社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等,未来对公司业务有何机遇与挑战?公司应如何应对?

  2.智能互联时代,越来越多的跨界打劫与中小企业从边缘细分市场对行业进行颠覆/破坏性创新,逐步倒逼与蚕食市场份额,以及替代品与主要对手的战略举措对产业结构与各业务有何影响?公司应如何应对?

  3.公司各业务目前哪些在创造股东价值?哪些在毁损股东价值?这些业务的竞争力(双核心能力)如何?未来的发展趋势如何?公司应如何进行重组与整合,来做强核心业务,提升股东价值?

  4.各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何?各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何?公司应如何应对?

  5.同质化竞争与价格战盛行,而客户需求又愈发多元化,各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场,独特战略定位来打造差异化优势?具体应打造什么样的差异化优势?并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢?

  6.各业务如何利用战略联盟,整合销售与技术支持等部门,通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额,开拓新细分市场与新区域市场,平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度,大幅提升财务收益呢?

  7.各业务应如何构建战略研发管理IPD系统,整合外部研发资源与各部门,快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务,以提升新产品收入占比?

  8.各业务如何整合供应商网络,创造供应链生态系统价值,提升效能,缩减供应成本与交期,提升产品质量?

  9.收入与利润持续多年徘徊不前,发展似乎遇到了天花板,增长几成奢望,其原因何在?公司到底应该怎么办?是继续及如何深耕现有业务,还是打破战略边界,开拓新业务?如何选择新业务,是基于核心能力传递还是基于价值链扩张?如何进入新业务,是从边缘细分市场进入,进行颠覆或破坏性创新,逐步在产业中升级,还是通过并购,或/与战略联盟?

  10.如何绘制公司各业务的增长阶梯?公司业绩增长的战略引擎(优化业务组合、并购增长与市场份额提升)目前主要集中在哪些方面?以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火?如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长?

  11.公司总部应如何定位,是资本整合与战略风险管控,还是?如何界定并打造总部母合能力,来提升各业务的双核心能力?如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇,管理战略不确定性?

  12.公司在讨论战略问题时,各位副总虽都是行业内顶级职能专家,个个都聪明绝顶,但往往大多是专才而非全才,只能站在自己的专业角度看问题,很难从公司整体与长远角度思考问题,如何提升高管团队的战略思维呢?

  13.通过什么途径、什么机制,确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略,能“力出一孔”,聚焦战略,实现持续稳定的10倍速增长呢?

  1.任何行业的企业之间都存在超高利润与超低利润的显著差异,究其根本原因在于高盈利企业具有竞争优势。而竞争优势的来源不外乎两种:①产业结构与产业定位产生的竞争优势,即竞争优势外生论,它决定了5~15%的绩效差异;②核心能力创造的差异化优势,即竞争优势内生论,它决定了85~95%的绩效差异。企业虽无法掌握产业结构产生的竞争优势,但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。

  2.打造核心能力虽然特别重要,但核心能力的具体化与量化评价目前在理论界还未解决,核心能力在全球商学院还作为抽象的概念在传播:如,核心能力是一组能力组合起来的能力,它能创造差异化优势,是竞争对手难以复制、难以模仿、无法轻易获取的能力。不过创越早在08年就已解决这一难题,创造性地提出了“创越战略肆力:核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力三层面量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“战略能力平衡计分卡模型”与“基于双核心能力打造的战略管理模型”。

  3.根据对美国所有上市公司与中国高成长公司的实证研究,企业持续稳定10倍速增长的轨迹唯有4年、6年或12年,过快如每年倍增都不可持续,甚至有可能由于过度扩张而死亡,如顺驰等。企业不仅要追求10倍速的价值增长,而且要追求持续稳定的增长,即要打造双核心能力,规避风险,特别是生死风险、不对称风险与不可控风险,确保在突发的风暴来临时,不仅要“活”下来,而且要“化危为机”,确保持续的增长;

  4.通过多年的研究与实践,我们认为,企业10倍速增长有公式可依,即:持续价值/业绩10倍速增长 = 规划10倍速增长战略×构建强有力的战略执行系统 = 业务组合增长 + 各业务市场份额增长 + 并购整合增长 = 业务组合增长 + 各业务双核心能力打造×商业模式复制 + 并购整合增长。因此,如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续稳定快速成长,进而实现愿景目标的前提与重中之重要任务;

  5.通过精确战略规划,对于多业务公司,确定:⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析,确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展?⑵如果多元化扩张,如何提升第一层业务市场份额,快速扩张第二层业务,化第三层业务为第二层业务?⑶如果归核化经营,如何确定核心业务群,各业务是在创造价值还是在毁损价值,如何进行资产重组,确保股东价值最大化;⑷如何点火战略增长引擎,确保10倍速增长:①业务组合:如果是非相关多元化,如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡;如果是相关联系型多元化,如何依靠双核心能力进行多元化扩张;如果是相关约束型多元化,如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张;②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长;③如果通过并购整合实现价值增长;

  6. 通过精确战略规划,对于单业务公司,确定:⑴通过产业结构定位打造卡位优势;⑵优选高价值的细分市场与客户群,并确定在市场与顾客心智中的战略定位以及未来应打造的独特顾客价值与差异化优势;⑶设计关键核心与特定双核心能力打造,确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿;⑷如何通过商业模式的创新与复制实现快速增长;⑸如何通过并购与战略联盟实现快速增长;

  7.通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习,通过战略规划过程中的互动讨论,企业经理层可逐步养成系统的战略思维,大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力,为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。

  课程对象:企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”,核心团队包括:战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等;

  教学方式:采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式,边研讨、边评审、边输出。

  课程费用:99800元/每组,限5组(每组限8人,每个细分行业限1家企业参与);

  1.企业到底存在什么问题?如何应对VUCA(动态复杂模糊不确定)的外部环境?

  2.开篇案例1:华为为何能4年10倍速增长,成为在通讯设备与智能手机全球第一?并分析华为的发展战略,面对美国的制裁,华为为何能赢?

  3.开篇案例2:阿里巴巴为何能4年10倍速增长,成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司?

  8.在VUCA环境下,具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长?基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果,以华为为例来说明;

  9.在相对稳定的环境下,企业如何从优秀到卓越,实现10倍速价值增长?基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果,以三一重工为例;

  10.什么是战略?战略管理的实质或宗旨是什么?战略的三个层次及其关注的主要问题?

  12.介绍华为的PLM领先者战略管理模型,PLM模型到底适合什么类型的企业?

  1.宏观环境分析之一:PESTEL模型及其各因素3-5年的走势、影响与挑战,特别是国家十四五产业规划、碳中和、中美政经博弈等;

  2.宏观环境分析之二:通过情景模拟,10年之后,特别是中美脱钩、AI技术发展与碳中和等不确定因素对企业的影响与挑战;

  4.产业结构分析之二:如何分析公司在产业内的战略地位?如何进行战略卡位?(根据学员企业情况可删减)

  5.市场/顾客细分分析:如何进行市场细分,并分析各细分市场的需求容量及其增长率、份额与收益率;

  5.针对新三大差异化战略,如何界定企业的双核心能力?介绍“创越战略肆力:将核心能力具体化的创造性模型”与“创越双核心能力打造卓越企业模型”;

  6.如何对战略肆力/双核心能力进行量化评价?介绍“创越战略能力/核心能力三层面评价模型”

  7. 如何进行产业细分分析(顾客细分-产品细分矩阵)?并讨论公司的产业细分;

  2.是市场份额重要,还是加权平均市场份额重要?如何优选细分市场,瞄准高价值顾客群?如何在高价值顾客群中进行战略定位?

  3.各业务公司提升双核心能力的路线.针对目标客户群,如何通过并购、战略联盟、基于客户目标达成的创新与CRM等获取、留住与发展客户?

  5.如何通过规划产品与技术,多研发项目组合管理,以及并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力?

  6.如何通过战略采购、精益生产、战略供应链联盟整合与基于客户目标达成的创新等,打造供应链网络生态系统,提升供应链能力?

  7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制各业务公司持续、稳定与快速增长的战略地图?

  如何设置10倍速价值增长的目标,基于4年、6年或12年?9.案例讨论:谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则:“YouTube的故事”;

  10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”,确定实现10倍速增长的具体途径(项目组合)?

  11.如何利用战略能力平衡计分卡解码并量化确定业务公司战略(财务目标+战略能力目标+战略举措)?

  第四讲:自上而下:规划多业务公司层战略(根据学员企业特点,部分内容可删减)

  3.业务非相关多元化的特点及其战略发展逻辑:以和记黄埔与通用电气为例讲解;

  9.如何界定总部战略定位,并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标?

  13.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线.通过价值矩阵分析确定公司内部业务的资产整合战略;

  界定第一与第二层面业务群;19.针对第一层面核心业务群,确定精细化增长的战略引擎点火方案;20.针对第二层面业务群,如何进行商业模式创新,并通过

  ×商业模式复制”进行快速扩张?21.界定第三层面业务:为管理不确定性,既规避风险又抓住5-10年的发展机遇,确保持续稳定的10倍速增长,如何优选战略期权业务进行投资,并确保与现有业务战略协同?20.绘制公司层战略地图,并制定其量化的战略目标(财务目标+母合能力目标+各业务双核心能力目标)与战略举措;

  2.上下结合,如何召开战略研讨会,确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略?

  3.如何利用逆向工程法,审核评估各业务公司的战略?以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法;

  5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3~5年每年的定量化的战略目标;

  英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾(04年1月上海)、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾(06/07/08年)等各大会主讲嘉宾;

  “战略肆力模型:将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者;

  中国 “战略规划+EVA+战略能力平衡计分卡或OKR+组织管控与流程优化+年度计划与全面预算+多项目投资组合管理+绩效薪酬/股权激励+绩效考核与战略审核/预算调整会议召开+动态战略管理制度”整合性咨询的开创者!中国“持续稳定10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。

  3.开发“战略肆力:将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型;

  5.开发有“SBSC/SOKR”(即:战略与平衡计分卡或OKR整合性管理)软件;

  2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”(中国最早);

  3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件;

  4.2004年开始推广:“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询;

  5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询;

  6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询;

  12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”

  战略执行”领域全国第一名;13.业务定位:卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案;14.咨询理念:“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼,更要授之于渔”;

  15.经营特色:每个项目都与客户签订成功标准,“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”;

  17.创越使命:帮助优秀企业不断创造卓越绩效(即:帮助有追求的企业迈入10倍速增长快车道,成为行业领导者与世界卓越公司);

  19.客户包括:中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、无极限(中国)、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。2018香港开码现场直播


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